馬斯洛人本層次論的主要內(nèi)容

馬斯洛在19世紀50年代所發(fā)表的《人類動機的理論》當中，闡述說明了人本理論的真實意義以及人類動機的基礎(chǔ)特性和表現(xiàn)方式。他提出的人本理論主要有三個假設(shè)層面的分析論證：第一，人需要生存的根本特性，需要是促使人類行為的能動力。物質(zhì)上的滿足誘導(dǎo)行為方式的發(fā)生，當然需要不能夠當作激勵的籌碼，這也是最基本和最關(guān)鍵的主導(dǎo)因素。第二，人的需求標準有一定的遞進層次性，是由簡單的吃穿需求到價值體現(xiàn)的一種晉升。第三，人的需要由低級追求向高級追求發(fā)展，當實現(xiàn)了一個層次的底線標準之后才會向另一個層次突擊。①

馬洛斯激勵方法在企業(yè)管理中的應(yīng)用

基于馬洛斯的人本理論認識，可將企業(yè)管理員工的激勵方法分為如下幾點。

酬勞激勵。酬勞激勵指的是根據(jù)不同的薪酬制度和約束條件，依薪酬的標準進行合理的分配、分發(fā)，從物質(zhì)的額度表征現(xiàn)象中直觀地激勵員工的行為能動力，調(diào)動其工作的積極性。酬勞主要有基本工資、企業(yè)津貼、階段性獎金、可享股票期權(quán)、股分紅利等。然而這種薪酬制度也只能單純地滿足企業(yè)員工的基本需求，很少能夠產(chǎn)生其他的進步作用。從現(xiàn)實的表現(xiàn)作用力來分析，籌資額度的差距或者階段性獎金額度的差距在微不足道的狀態(tài)下所產(chǎn)生的激勵效果也是不明顯的。在工資全員普調(diào)或獎金差距很小的情況下，基本沒有任何的激勵作用。當前，有一種新興的酬勞激勵制度還是比較科學(xué)的，它被稱之為階段性酬勞制度。所謂階段性酬勞制度就是在半個月或者一周發(fā)放一次酬勞以及獎金，這樣避免了員工期待心理和物質(zhì)需求的滿足阻礙，也進一步促進了員工堅持為企業(yè)服務(wù)的長期性保障。

當前，中國的國民經(jīng)濟水平不斷刷新歷史記錄。但是，物價的上漲更是超越了人們生活物質(zhì)保障的基礎(chǔ)底線，人們的需求量就顯得格外大。那么，實行這種酬勞制度，將不單單會穩(wěn)定企業(yè)管理、穩(wěn)定企業(yè)市場地位以及穩(wěn)定企業(yè)長遠目標，而且其基于馬洛斯人本層次理論而實現(xiàn)，更加能夠穩(wěn)定社會的發(fā)展和進步，具有深刻以及現(xiàn)實的重要社會意義。

期望值激勵。期望值激勵指的是通過所期待目標與自身從事的工作屬性價值進行綜合判定的一種激勵方式。通過所期待的目標激發(fā)員工的內(nèi)心動機，促使行為能動力的進一步發(fā)生。進而，使得員工的需求同企業(yè)的目標定位融合于一體，有效地調(diào)動企業(yè)員工工作的積極態(tài)度。期望值激勵方式主要有兩種，一種是直觀表現(xiàn)形式的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)需求限定，一種是以形容詞界定方式突出員工榮譽表現(xiàn)形式的表彰激勵。員工的思維方式很簡單，他們只是單純地希望工作屬性和期望值能夠成為正比，所付出的行為能動力能夠真正實現(xiàn)自我價值的完整契合。因此，兩種表現(xiàn)的契合度達到穩(wěn)定性狀態(tài)時，就可以滿足企業(yè)員工的基本心理訴求，這也是直觀表現(xiàn)形式與形容界定表現(xiàn)形式的基礎(chǔ)。當然，假使宿主期望值未能夠達到預(yù)期的契合表現(xiàn)度，就不能夠誘導(dǎo)此后兩種管理表現(xiàn)方式的具體實行。

認可激勵。認可激勵指的是相關(guān)企業(yè)管理人員應(yīng)該對下屬員工的工作屬性、態(tài)度、水平以及能力限度的一種認可，應(yīng)該以具體情況為實際的衡量準則來評定員工的工作，以平等、尊重的態(tài)度實行以人為本的根本原則。當然，認可激勵也可以稱為信任激勵，無論是基于何種因素條件之下的理由都應(yīng)該持以包容和信任，強制性、死板的企業(yè)人員管理制度是不足以為我們所用的。美國學(xué)者弗雷德里克·赫茨伯格曾說過：“認可是一種積極的態(tài)度，沒有認可就沒有溝通的機會，更沒有你所期待的財富。”②顯然，這也表明了認可激勵是有效的實際操作管理方式。在一般狀態(tài)下，人的思維之中總抱有期待尊重意識，當期待尊重意識得到了滿足、認可以及確定之時，人的可操作性、可利用性、可驅(qū)使性都會被管理所控制。當然，這種認可也具有相互作用意義，上層對下層的認可也能夠轉(zhuǎn)換為下層對上層的認可，只要兩者之間建立了積極的認可關(guān)系，所產(chǎn)生的矛盾自然會被這種認可所化解。馬洛斯的人本層次論中所闡述的觀點也相對隱含地表明了，人與人之間的互相尊重是極為重要的，人與人之間的認可是溝通的骨架，行為測定方式才是真正的靈魂。

特質(zhì)激勵。特質(zhì)激勵指的是“因材施教”，就是根據(jù)不同員工的基礎(chǔ)根基、綜合素質(zhì)、個人喜好進行管理安排特質(zhì)性的工作。不同的崗位有不同的工作標準，員工喜歡哪一種崗位就應(yīng)該安排到哪一崗位，每個崗位中的員工擁有的都是最為滿足的、最為適合的工作?；谶@種良好狀態(tài)下的工作態(tài)度是積極的、向上的。各崗位之間的協(xié)調(diào)作用也能夠達到完美的契合表現(xiàn)，企業(yè)的產(chǎn)量自然會得到迅速的提高，企業(yè)的綜合營業(yè)水平也必將會占領(lǐng)市場前沿地位。帶來更多的經(jīng)濟利益和產(chǎn)業(yè)利潤。

競爭激勵。競爭激勵指的是企業(yè)中的上級管理者對員工實施以層次晉升激勵制度的管理模式，按照職位的職能屬性表達作用不同進行分化管理。對不同級別的技術(shù)工種給予一定的管理操作，再結(jié)合實際的工作水平和業(yè)務(wù)能力實行晉升準則。與此同時，也賦予企業(yè)員工一定的責任和義務(wù)標準，按照特定的方式選拔高端人才和綜合型人才。競爭激勵是最具有時效性的激勵方式，它能夠在很大程度上激發(fā)人們的斗志，不斷向前進步，不斷突破自己。與此同時，競爭也帶給員工自我價值實現(xiàn)，我們在主觀的管理操作中對員工進行激勵，然而，在員工的內(nèi)心當中也存在著一種自我激勵意識，內(nèi)外相互結(jié)合的競爭激勵方式可以較好地實現(xiàn)員工的真實價值存在，調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的前進動力。國內(nèi)人才數(shù)量的基數(shù)很大，但是頂尖的高端管理人才還存在缺失。人才有兩種，一種是被發(fā)現(xiàn)，另一種是自我推薦。但是，多數(shù)的人才流失主要是因為“千里馬常有，而伯樂不常有”。管理人員應(yīng)該作為一名具有賞識人才眼光的伯樂，通過競爭激勵的方式選拔出更多的優(yōu)秀企業(yè)人才，為企業(yè)創(chuàng)造輝煌。

情感激勵。情感激勵指的是通過特定有效的溝通管理方式對下屬員工進行心靈上的關(guān)心、關(guān)愛，用平等的心態(tài)去對待每一個因家庭或其他因素影響其自身工作狀態(tài)的有效方式，用此種情感激勵方式能夠有力地激發(fā)企業(yè)員工的工作動力。馬洛斯的人本理論也從側(cè)面突出了人類的通性，并且隱含性地烘托出了人思維模式的運用也是情感表達的另一種表現(xiàn)方式。我們畢竟都是有情感、有思維的生物體，因此運用對企業(yè)下屬員工的真切關(guān)懷，能夠讓他們感受到自己的存在是有價值的，自己的存在是受尊重的，在潛意識下就會將痛處和困難轉(zhuǎn)化為感恩。企業(yè)的關(guān)懷讓員工感受到了我們都是一家人，并且我們有屬于自己的溝通方式，這也是情感激勵的關(guān)鍵所在。

激勵管理方式在企業(yè)中運用的基礎(chǔ)準則

科學(xué)期望準則。企業(yè)管理在做出激勵機制時，一定要綜合員工心理所期望的目標來進行定位式管理?？茖W(xué)期望準則是具有準確定位和科學(xué)統(tǒng)籌化的激勵準則。目標期望值設(shè)置的標準是最為重要的一個環(huán)節(jié)，不同的員工有不同的期望標準值，而且對期望值的“性價比”也有不同的看法。因此，管理激勵機制的實行還要定量而行，不能盲目從事。必須要同時體現(xiàn)出企業(yè)預(yù)期目標和員工的需要等各方面事宜達到一個良好的、穩(wěn)定的平衡點，以此方可真正實現(xiàn)科學(xué)期望激勵的積極作用。

側(cè)面誘導(dǎo)準則。正面的激勵措施不能夠完整地發(fā)揮激勵本質(zhì)的作用，我們還可以通過側(cè)面的激勵措施進行管理。某些時候，當管理人員采用正面的激勵方式直接與企業(yè)員工進行交涉或是強調(diào)工作時，基于人性格不同，直接性的激勵不容易令下屬員工所接受。因此，我們可以使用側(cè)面激勵的方式進行督導(dǎo)促進，應(yīng)該從員工的工友和與其關(guān)系比較和睦的人員入手，選擇側(cè)面激勵方式，實施間接深入激勵機制。第二種情況主要為了避開企業(yè)員工對激勵措施的認識和理解程度較低問題，當側(cè)面激勵介入其中并且發(fā)揮作用時，正面激勵應(yīng)該與其協(xié)同完成。此時，兩方面的激勵驅(qū)使，將會更大程度地促進企業(yè)員工工作的積極性。其實，無論是正面激勵還是側(cè)面激勵都應(yīng)該以自愿為基準，不能夠強求。進而，在實施激勵管理機制時一定要確保此種機制內(nèi)容的真實有效性。顯然，這不單純是依從信譽角度來考慮的，這更是依從于尊重的角度。

應(yīng)時準則。應(yīng)時準則主要體現(xiàn)了激勵機制的恰當性、標準性、強效性，如果能夠把握好所實行激勵的良好時機，則等同于“雪中送熱炭”。危難之際，人的意志力極度下降，困難之時，人的思維愈發(fā)需要幫助和指導(dǎo)。往往在平常的日子里不能夠留下深刻記憶的事情，在此刻將銘記于心，久久不可忘懷。因此，這種激勵方式的效果是最具有沖擊力的。當然，這種激勵運用時會比其他幾種激勵方式還要難控制。因為，時機是無法確定的，制定的方式還要根據(jù)具體的實際流動性進行應(yīng)時性的改變，進而不容易掌握。

綜合準則。所謂綜合準則就是對企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展需求、階段工作任務(wù)需求、員工自身需求、工作屬性需求等問題的綜合衡量認定。在制定管理激勵機制時，由于某一種相關(guān)因素的干擾，難以發(fā)揮激勵的有效作用。因此，這種準則也可被稱為統(tǒng)籌準則。任何事物的產(chǎn)生和作用都是有一定機緣性的。因此，任何兩種看似不相干的事物之間從內(nèi)部構(gòu)成層面來講也是有一定關(guān)聯(lián)性的。那么，不符合企業(yè)目標的酬勞激勵、期望值激勵、認可激勵、特質(zhì)激勵、競爭激勵以及情感激勵都是沒有任何作用和意義可言的。③對此，綜合衡量企業(yè)目標以及協(xié)同分點因素，實現(xiàn)理論和實踐的契合、理論和理論的契合、理論和實踐的契合，于此才能夠更穩(wěn)定、更迅速、更科學(xué)地實現(xiàn)員工自身價值，穩(wěn)定企業(yè)生產(chǎn)和地位。