深入實施國企改革三年行動，是貫徹落實習近平總書記關于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設系列重要論述的生動實踐。三年行動中，國有企業(yè)勵精圖治，奮發(fā)有為。如今“鈴響交卷”，國資國企領域已發(fā)生了根本性、轉折性和全局性的重大變化，全方位、多層次的改革成效影響深遠。

近日，《證券日報》記者跟隨國務院國資委調研的腳步，奔赴各地，深入探訪國家電投集團、中國化學工程、鞍鋼集團等央企所轄子企業(yè)，了解探尋他們克難攻堅的歷程和收獲成功的“密碼”。

企業(yè)不消滅虧損

虧損就會消滅企業(yè)

國家電投河南電力有限公司沁陽發(fā)電分公司（以下簡稱“沁陽發(fā)電分公司”）位于河南省沁陽市。

作為河南省“十三五”重點火電建設項目，于2015年投資建設的沁陽發(fā)電分公司2×100萬千瓦機組工程，先后于2019年11月份、2020年12月份投入商業(yè)運營。但令人唏噓的是，2021年，沁陽發(fā)電分公司在投運后的第一個完整經營年度就虧損4.4億元，2022年再次虧損2.08億元。

連年的入不敷出和大幅虧損不僅讓公司員工信心低落，企業(yè)各項經營也舉步維艱。

“我們深刻認識到，企業(yè)不消滅虧損，虧損就會消滅企業(yè)。”沁陽發(fā)電分公司總經理喬永生說，這是他在公司陷入困境時的切身體會。

改革不僅關系到企業(yè)如何發(fā)展，更決定著企業(yè)的生死存亡。

“針對企業(yè)投產之初就虧損的實際情況，沁陽發(fā)電分公司從思想破冰、機制破壁等方面，下決心、下大力氣進行了一場大刀闊斧的改革。”喬永生告訴《證券日報》記者，針對一直以來傳統(tǒng)電力企業(yè)普遍存在的機制不靈活、分配欠合理，以及隱性“鐵交椅”“鐵飯碗”“大鍋飯”等問題，沁陽發(fā)電分公司首先實施了三項制度改革。一方面，著力推動企業(yè)管理“瘦身健體”，如壓減合并3個部門、精簡9名中層干部；另一方面，切實發(fā)揮薪酬分配“指揮棒”作用，把“同利”和“授權”相結合，建立健全企業(yè)利潤與收入聯動、差異化分配、績效包干和即時激勵機制，堅持業(yè)績決定薪酬。

改革后，沁陽發(fā)電分公司同崗位員工收入差距達1.5倍，不同崗位員工收入最高差距可達8倍。

這一“業(yè)績論英雄、收入憑貢獻”的差異化薪酬分配機制，極大地激勵了員工干事創(chuàng)業(yè)的內生活力，且在沁陽發(fā)電分公司燃料管理部得到充分印證。

煤炭價格的高低直接影響到發(fā)電企業(yè)的邊際效益。在沁陽發(fā)電分公司，每年的燃煤采購量達330萬噸，費用占公司總成本的75%以上。因此，在煤炭價格較高的大環(huán)境下，通過與相關煤炭企業(yè)簽訂長期煤炭采購協(xié)議（下稱“長協(xié)煤”），獲得相對較低的煤價，可以很大程度減少企業(yè)成本支出，增加邊際效益，進而推動企業(yè)實現扭虧為盈的總目標。

改革過程中，沁陽發(fā)電分公司制定了長協(xié)煤簽訂激勵方案和長協(xié)煤合同兌現激勵機制，強化對長協(xié)煤從合同簽訂到兌現獲取全過程的目標管理。

“去年最后兩個月，我們團隊克服多重困難，最終實現沁陽發(fā)電分公司2023年度長協(xié)煤合同簽訂全覆蓋。今年一季度，公司基礎長協(xié)煤兌現率達到96%，兌現率大幅提升。”沁陽發(fā)電分公司燃料管理部主任楊森林告訴記者：“根據公司相關的激勵制度，今年一季度，公司給我們團隊合計兌現獎勵159萬元。獲獎后團隊人均獎勵接近去年全年工資，其中2名員工的獎金是去年全年工資的近2倍。”

改革后的沁陽發(fā)電分公司走出困境，涅槃重生：今年前四個月，公司累計盈利3638萬元，同比減虧1.04億元，創(chuàng)三年同期盈利最高記錄。

“四能良方”

激活企業(yè)發(fā)展內生動力

改革推進的態(tài)度和力度，決定著改革的廣度與深度。

2015年前后困步于發(fā)展瓶頸期的中國化學工程，對此最有發(fā)言權。

記者了解到，中國化學工程自2017年新一屆領導班子上任以來，通過大力度改革，激發(fā)企業(yè)內生動力活力，使企業(yè)在沒有實施大的并購重組、累計消化各類歷史潛虧100多億元的情況下，實現了跨越式增長。

數據顯示，2022年，中國化學工程經營業(yè)績再創(chuàng)歷史新高，實現新簽合同額4019億元、營業(yè)收入1761億元、利潤總額81億元、凈利潤68億元，分別是2016年的6倍、3.2倍、3.6倍、3.6倍。

記者在實地采訪中了解到，中國化學工程針對企業(yè)存在的痼疾，實施一系列改革措施。在多副改革“良方”中，“四能”機制建設最為突出。

“四能”機制，指的是機構層級能增能減、干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低。“四能”機制建設，充分發(fā)揮了考核“指揮棒”作用，持續(xù)推動市場化經營機制的構建。

據中國化學工程戰(zhàn)略規(guī)劃部部長、改革辦公室主任王庚柱介紹，國企改革三年行動實施以來，中國化學工程兩級企業(yè)總部人員編制壓減15%，三級分子公司壓減33%。二級企業(yè)搞不好就變成三級企業(yè)，三級企業(yè)搞不好就“銷號”。新員工實現100%公開招聘，市場化退出員工近5800人。

為了進一步推動市場化機制的深度轉化，中國化學工程全面實施職業(yè)經理人制度，建立長效激勵約束機制。王庚柱將其概括為三個“市場化”：面向社會選聘的職業(yè)經理人，約定市場化指標，給予市場化薪酬，不勝任市場化退出。

“三年來，中國化學工程共選聘職業(yè)經理人120人，其中外部選聘49人、內部轉身份71人。原經理層成員落聘退出26人，因業(yè)績考核不合格解聘6人。”王庚柱說。

組建于2020年9月份的中化學生態(tài)環(huán)境有限公司（以下簡稱“生態(tài)環(huán)境公司”），就是通過市場化引入職業(yè)經理人團隊、實施混合所有制改革的生動成功案例。

生態(tài)環(huán)境公司總經理盧召義，在兩年多前通過激烈的競聘脫穎而出，成為一名職業(yè)經理人。“別看現在公司有員工900多人、6家區(qū)域分公司和4家專業(yè)子公司，但兩年多前，可以說是一無所有。”回憶起公司成立之初的情景，盧召義說，他率領的4人團隊窩在一間約120平方米的soho格子間里辦公。那時候，不僅沒有網站、宣傳冊、組織架構和管理制度，連市場、資質和業(yè)績都沒有。

為了順利完成公司市場經營布局和后續(xù)業(yè)務的突破，他和團隊從如何激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)熱情開始改革，進而明確要搭建骨干員工持股平臺。

“隨著員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情得到有效激發(fā)，公司不僅簽下了一筆又一筆合同訂單，辦公場地也搬到了占地4000多平方米的新地址。”盧召義告訴記者，目前生態(tài)環(huán)境公司已有合伙人41人，其中公司高管以上10人持股64.7%；中層管理人員和業(yè)務骨干31人持股35.3%，且認繳金額不低于其年收入的50%。通過將股東、公司與個人利益進行綁定，已逐步建立起共享發(fā)展成果、共擔市場風險的激勵約束機制。

除了利益深度綁定外，生態(tài)環(huán)境公司還以“考”為核心，以市場化機制優(yōu)勢激發(fā)團隊活力。

盧召義向記者透露，兩年多來，公司實施全員全年多維度考核，累計考核結果優(yōu)秀提職加薪15人；降職降薪調整10人，其中部門總監(jiān)及以上人員占比超過68%；嚴格執(zhí)行市場化退出機制，因工作不勝任、考核不合格等原因自動辭職、強制退出共計47人，占員工在崗總數比超過15%。

在這種能者上、庸者下、劣者汰的干事創(chuàng)業(yè)氛圍下，僅兩年多時間，生態(tài)環(huán)境公司就實現了“從無到有、從零到一”的良好發(fā)展態(tài)勢。2022年完成新簽合同額46.34億元，較2021年增長44%，兩年累計完成新簽合同額78.53億元；兩年累計實現凈利潤7730萬元。

從同質化競爭

到“1+1>2”

無論是沁陽發(fā)電分公司的“改革才能活命”，還是中國化學工程主動尋求的發(fā)展突破，其核心關鍵點均為“企業(yè)主動的自我革命”。

坐落于東北地區(qū)的本鋼集團有限公司（以下簡稱“本鋼”），其改革的推動力除了企業(yè)自身的“國企病”之外，還有整個鋼鐵產業(yè)所面臨的重組整合大趨勢。

本鋼董事長楊維在接受《證券日報》記者采訪時表示，作為遼寧地區(qū)曾經的兩大鋼鐵巨頭，鞍鋼集團與本鋼不僅處在同一地域，其所屬礦山亦處在同一礦脈，這就造成了兩家企業(yè)的產品品類相近，銷售市場大致相同。

楊維介紹說，就拿同一種產品來說，以前兩家企業(yè)在遼寧地區(qū)的銷售價格要明顯低于華中、華南地區(qū)。其中一個很重要的原因是，遼寧本土的這兩大鋼企在自己的地盤上打起了價格戰(zhàn)。這種行為嚴重影響了兩家企業(yè)的競爭力和行業(yè)秩序。

基于這樣長期的同質化競爭，以及同大多數老牌國企一樣所存在的機構臃腫、冗員多、效率低等“國企病”，再加上2010年以來遲遲難以消化重組北鋼所帶來的沉重包袱，本鋼也終于不可避免地走到企業(yè)經營發(fā)展的“生死路口”。此外，受國內鋼鐵產業(yè)重組整合大趨勢影響，“鞍本重組+改革”也就成為本鋼發(fā)展的必由之路。

2021年8月20日，鞍鋼重組本鋼大會在遼寧鞍山召開，遼寧省國資委將其所持有的本鋼51%股權無償劃轉給鞍鋼，本鋼正式成為鞍鋼控股子公司。2021年10月15日，鞍鋼集團本鋼集團有限公司正式揭牌。至此之后，鞍本重組與改革上演了一場從規(guī)模體量到質量效益全面提升的生動實踐。

“從制定方案到實質整合，僅用56天便順暢對接，實現了管理制度和資產重組的全面改革；僅用時一年多，兩家企業(yè)就全面完成了590項整合融合任務；又用了僅一年時間精耕細作，成功實現了‘1+1＞2’的效果。”據本鋼管理創(chuàng)新部總經理劉慧玉介紹，2021年，本鋼抓住重組整合和市場向好的重大機遇，頂住大幅限產、限電的雙重壓力，借助一系列改革舉措一舉扭轉了此前持續(xù)被動的困難局面，實現營業(yè)收入907.89億元，同比增長47.29%；實現利潤創(chuàng)十年來歷史最好水平；2022年，實現銷售收入777.83億元，利潤總額達10.29億元。

對鞍鋼集團來說，鞍本重組后，兩家企業(yè)把原來無序競爭的“相互對壘”，變?yōu)閰f(xié)同發(fā)力的“相互補臺”，很好地實現了協(xié)同效應。

鞍鋼集團黨委宣傳部部長聶振勇告訴《證券日報》記者，鞍鋼本鋼重組僅一年，其協(xié)同效益就達到26.17億元。而這么大規(guī)模的紅利不是從鞍鋼集團流向本鋼，也不是從本鋼流向鞍鋼集團，而是作為一個整體實現的新增量。